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招行在焦虑什么?行长内部讲话刷屏

2019-08-24 点击:868
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田惠宇,1965年出生,现任招商银行行长。本文是2019年7月内部会议的共享记录。

PP。 533商业大咖啡

3432字| 6分钟阅读

四年前,我们说过,“风暴即将到来,现在它才开始成为一家银行。”

现在看一下,尽管我们在应对它方面取得了一些进展,但仍存在许多问题。改善的能力仍然不够快,主要是在“两个不合适”。

首先,是对增长换档的经济环境以及由此带来的社会环境不适应。

30年来,中国银行业的外部环境一直平稳顺畅。在20世纪90年代初的宏观调控期间,1997年的亚洲金融风暴以及2008年的全球金融危机中,中国经济仅短暂下降并很快恢复。

严格来说,我们从未经历过经济大循环的考验。在如此大的环境中,我们是一家银行,我们非常幸运!

但是这里完成了任何事情,它将会丢失。所有银行都必须充满紧迫感和对自身不足的认识。

其次,是对招行从小型银行快速成长为中型银行、再成长为全球市值前十银行的身份转变不适应。

十五年前,招商银行的资产规模仅为6000亿元。现已超过7万亿元,员工超过7万人。其资本实力在全球排名第19位,其市场价值位居世界第10位。发展速度惊人。

我们已经成长为一个32岁的身体,但我们可能仍然是18岁的心理学和技能,特别是在管理方面。我们在业务运营方面比较成熟,但企业的管理水平需要提高,管理的有效性不足。特别是,缺乏分支机构的管理能力和帮助解决第一线实际问题的能力。

例如,组织分散,轴很重,部门银行很普遍。管理层越位,管理部门自尊,市场正在遭受损失。

管理缺乏,缺乏解决问题的能力,以及对市场的支持不足。管理不到位,许多管理层处于形式,缺乏流程管理。

自从多年来严格执法以来,违反纪律和纪律的行为仍在继续。

我不能容忍的一件事是员工从保险公司获得回扣。据我所知,这不是个别现象。我们必须采取果断措施来解决这个问题。

内部和外部都必须具有决定性和决定性,任何负责退税的人都将被解雇,甚至被移交给司法机关。

取消相关保险公司的外部访问资格甚至更重要,即使它会影响我们的收入。健康的组织文化远比收入重要。

招商银行已成立32年,取得了一定的成果,获得了市场的认可。然而,整个银行普遍产生了自豪感和自满情绪。

特别是随着组织的不断扩大,团队不断扩大,大企业变得越来越严重,各种“病变”逐渐显现。

这些“病变”就像在我们的组织中生长的“息肉”,侵蚀了我们的健康。甚至有些地方不再是“息肉”而是“肿瘤”,需要尽快消灭。

目前,全行正在努力推动新3.0业务模式的形成。

3.0模式转型的深层逻辑,就是要重构商业银行的经营模式、管理方式和组织文化。

就招商银行目前的情况而言,零售金融3.0数字商业模式的框架正变得越来越具体和清晰。批发金融的数字化转型已经开始起飞。虽然管理方法和组织文化有所改善,但许多管理理念和方法都没有突破传统约束,整个银行的整体管理能力仍然停留在中小银行的2.0级甚至1.0级。

在业务发展模式转型后,组织管理文化也必然会发生转型升级。全行应以3.0管理模式为指导,逐步提升管理理念和管理方法。

现在互联网公司的架构本质上是面向平台的,平台是一个关键词:赋权。我们的管理层是“让能源走在前线,减轻基层负担”。

一是要全面、系统、有效地推动工作。简单说就是十二个字:“有声有色,解剖麻雀,一抓到底”。什么叫有声有色?

老话说,它是抓住关键点,带来一般,把握两端,带上中间。这些都是具有中国特色和年表的管理经验,这些都是从实践中总结出来的。

具体而言,不是为了避免问题而是为了不浪费经验。不要回避问题,否则永远无法进步。

作为一家具有全球影响力的大银行,我们必须以批评和问题对待每个人。我们首先必须有一种宽容感,而不是一个小家庭。

我一直倡导“嗅觉和快乐”。总公司在过去两年的“销售和欢迎”方面取得了很大进展。每个人都有更大的分量,可以接受别人提出的意见。事实上,每个人都在谈论问题是不对的,没有工作问题无法讨论。

为了“发现价值,聚集智慧”,我们去年开发了“蛋壳”平台,鼓励全行员工自由发表言论,鼓励理性和循证批评,提出尖锐问题,甚至容忍“异端的异端邪说。“

蛋壳上经常有一些帖子严厉批评各种内部问题。有些同事已经读过他们不能接受删除帖子的建议。我说我们的蛋壳平台的目的是让员工大胆批评。蛋壳从未被删除过。它不仅可以删除,还可以大量讨论。

如果批评不是免费的,那么赞美就毫无意义。从外面打破的鸡蛋已经灭绝,从内部破碎是一种新的生命,因此我们将其称为“蛋壳”。

今年的庆祝活动获得了荣誉,一群积极批评蛋壳的V组成为赢得奖项的舞台。一些评论员说,“这可能是金融界唯一受到批评的奖项。”

我们不能回避问题,面对问题,然后解决问题才能取得进展。嗅觉的深层含义是我们必须进一步找到改善和改善问题的空间。

不能浪费经验,要大张旗鼓、有声有色地推广先进经验。

许多分支机构和小型项目正在全面展开。有些人建议你可以复制和推广最受欢迎的小程序给整个公司。各级管理部门要善于发现,总结和推广先进的实践和经验,最大限度地发挥“先进”的价值。

所谓解剖麻雀,就是由小见大。有四种方法可以大惊小怪:大问题,大问题,小问题,小问题,小问题。

大问题似乎很大,但很难解决具体问题。对于招商银行目前的阶段来说,最大的问题可能是更有效,即通过彻底分析具体问题来寻找和解决更多更大的问题。

一抓到底,就是发现问题后及时、持续解决,不见效果不罢休。

二是要强化全过程管理。我们必须依靠不同业务类型的特点,依靠金融技术对产品进行全生命周期管理。

事实上,后续管理是加强管理,外部是服务客户的重要内容。我们有一个重大发展和轻度运作的问题。

进入数字时代,场景扩展和系统开发很重要,但没有跟进后续操作。初步工作将大大减少甚至放弃。

无论是零售场景建设,数字平台,还是批发数字供应链,CBS和其他产品系统,我们都必须将持续运营放在与营销和开发相同甚至更重要的位置。

三是要推进管理和组织文化向3.0模式升级。在管理内涵上,要从管控转向赋能、从竖井走向融合,真正实现我们一直想做而没做成的“轻管理”。

事实上,“轻型银行”最重要的是轻管理和轻文化。没有这两个“光”,光资产和轻资本只会是外观。

目前,我们的管理层主要处于层级锁定和正式管理阶段,而不是实质性管理。因此,它无法应对客户需求和市场变化,也无法真正发挥风险和内部管理效能。

为了适应业务的数字化转型,总分支的管理将在两个方向发展,第一个方向是要管住自己的手,删繁就简,把形式化的环节都去掉,为一线减负;在此基础上,要辅助或驱动业务实现目标,为业务赋能。

远离市场的管理部门必须以数字化转型为前提,使自己成为数据中心,从数据中挖掘数据,寻找机会,成为战略中心,以便能够为企业提供支持。

这种逻辑不仅适用于市场单位,也适用于非市场单位。

第二个进化方向,就是顺应客户需求的业务边界正在消融的现实,将组织的边界也相应模糊,不同性质的部门要统一在客户需求之下“融合”作业。

在构建App平台的过程中,我们越来越感觉到零售与公司在产品设计,数据连接,场景扩展,流量分配等方面的集成的必要性。只有集成才能使我们在竞争中获得最大的性能。

此外,还有一些企业拥有庞大的“融合”空间,如战略客户和两个小企业,私人银行客户和企业客户,小企业和小微企业。

在下半年,我们将专注于“整合”并看到实际结果。

在思想观念上,要从经验思维、权威主义向用数据说话转变,构筑起“轻文化”坚实的思想根基。

目前,包括我在内的大多数管理者仍习惯于以经验为基础的议论思维,这在市场环境相对稳定的传统商业模式中是合理的。

然而,在当今的数字时代,数据决策的方法已经成熟。多年来IT基础设施的建设也使我们具备了“敏捷”的能力,并通过技术敏捷性为多年来敏捷业务敏捷性的核心障碍大喊大叫。在思想上。

使用数据来说,从最小的可行产品(MVP),基于市场数据性能以较低的试错成本优化或拒绝特定功能和项目,已成为互联网世界中广泛使用的工具。

今天我们还必须放弃经验思考和专制决策模型,让所有员工的所有想法,在数据面前人人平等,这才能构筑起我们开放、平等轻文化的坚实根基。

不要被市场和媒体的鲜花和掌声所陶醉,也不要担心各种各样的批评。保持清醒。

在这个变革的时代,招商银行的最大敌人就是它自己。最大的竞争对手是我们生活的时代。

在现阶段,整个银行必须始终保持紧迫感,并对行业,规则,规则和客户,尤其是员工保持敬畏。

保持紧迫感的最基本方面之一是要警惕外部环境与我们自身能力之间的差距。招商银行成立32年,应该是成熟的。

乔布斯有一句名言“StayHungry,保持愚蠢”,字面翻译是“保持饥饿,保持愚蠢”,优雅地称之为“如果你饿,谦卑和谦卑”,并与你分享。

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